Publikace studentů

PUBLIKACE STUDENTŮ

Výměna vedení / tajní rivalové

31. 10. 2016

Anotace:

Můj článek pojednává o fenoménu, zvaném výměna ve vedení. Jedná se o, v dnešní době, velmi častý jev, kdy dochází ke změně na místě ředitele podniku či společnosti. Tento proces je provázen mnoha okolnosmi. Ne každá výměna vždy proběhne tak, jak by si přály všechny zainteresované skupiny. Mezi ně řadíme vedení společnosti na straně jedné, zaměstnance na straně druhé a v neposlední řadě pak samotného nastupivšího vedoucího pracovníka.

Ne náhodou se říká, že řádná příprava je předpokladem úspěchu. Můj článek popisuje aktivity, které je nutné provést v případě, že ve firmě jsou přítomni tzv. Tajní rivalové. Podcenění této skutečnosti by mohlo vést k celkovému neúspěchu v procesu výměny na místě nejvyššího šéfa.

Klíčová slova:

Firemní kultura, Nástupce, Očekávání kolegů, SMAT cíle, Tajní rivalové, Výběrové řízení, Výměna vedení, Změny

Výměna vedení / tajní rivalové

Tak to klaplo. Tu práci jsem dostal. Budu novým ředitelem, uspěl jsem mezi ostatními kandidáty ve výběrovém řízení. Velmi důležité nyní bude uspět v prvních 100 dnech. Po tuto dobu se musím zaměřit na:

  • Ujištění se, jaké očekávání má odemě můj nadřízený, jaké moji zaměstnanci a kolegové
  • Rozvíjení klíčových vztahů
  • Konstruktivní analýzu výchozího prostřdí
  • Stanovení motivujícíh SMART cílů
  • Podporu klimatu příhodného pro realizaci změn

Můj příspěvek bych rád zaměřil na situaci, která se týká oblasti rozvíjení klíčových vztahů, a která souvisí s fenoménem výměny vedení ve společnosti. Ještě konkrétněji jde o situaci, kdy na pozici ředitele firmy nastupuje manažer, jež byl vybrán mezi ostatními kandidáty na tuto pozici v průběhu výběrového řízení. Jde tedy o člověka z venku nikoliv z prostředí konkrétní firmy.

Problém je, že pokud se pozici nedařilo obsadit delší dobu, byla dočasně obsazena vedoucím pracovníkem, který v dané společnosti pracuje již delší dobu, avšak na jiné pozici v jiné roli.

Za ideálních podmínek by se nejednalo o žádný velký problém, nic, čím by se měl nový ředitel ve své funkci zabývat. Problém nastane v okamžiku, když pracovník dočasně pověřený vedením firmy projeví určitý zájem na této pozici setrvat. Jelikož mu nechybí sebevědomí a věří, že by firmu dokázal efektivně řídit i nadále, rozhodne se kontaktovat svého nadřízeného resp. nadřízeného ředitele firmy a projeví svůj zájem.  Jeho nadřízený je však jiného názoru a trvá na tom, že na ředitelské místo musí přijít zkušenější manažer s dlouhodobými zkušenostmi s řízením komplexní firmy a velkého týmu pracovníků. Dočasně pověřenému vedoucímu tedy nezbývá, než respektovat rozhodnutí vyššího manažera. Pro dokreslení celé situace ještě dodávám, že tento ambiciózní vedoucí zůstane v dané firmě, vrátí se na svoji původní pozici a nový ředitel se stane jeho nadřízeným.

A jak si s touto nezávidění hodnou situací poradí nový ředitel? Měl by ji vůbec řešit, nebo jí nechat volný průběh. Jak urgentní je její včasné vyřešení? Jaké konfliktní situace může situace vyvolat? Může její neřešení znamenat ohrožení ředitele v „novém křesle“.

Pojďme se nejprve na problematiku konfliktů samotných.

Mezilidské konflikty jsou střetnutími dvou či více osob anebo také střetnutí pracovníka s představiteli společnosti. Jako sociální konflikt chápeme konflikt celých společenských skupin. Příčin pro vznik konfliktu může být mnoho a jak uvádí Ivan Nový ve své publikaci s názvem Sociologie pro ekonomy a manažery[1], v zásadě je lze rozdělit na:

Strukturní příčiny – jedná se o případy existence struktur pozic a rolí, které v sobě mají obsažen zárodek možných konfliktů. Zpravidla se jedná o situace, kdy tok informací není dostatečný, určité pracovní role se navzájem překrývají, systém odměňování není dostatečně spravedlivý a další.

Častým zdrojem konfliktů ve společnostech bývají nevyjasněné kompetence, neznalost podnikových směrnic a norem, které si potom může každý vykládat po svém.

Příčiny v chování a pracovním jednání – vyplývá ze skutečnosti, že jednotlivý pracovníci mají různé hodnoty a názory, jsou jinak motivování, mají jiné postoje a cíle. Zdrojem konfliktů může být taktéž individuální chování jako například kouření, větrání, hlasité telefonování a další obdobné projevy.

Je velmi nepravděpodobné, že spolu dokáží vyjít kolegové se zcela odlišnými vlastnostmi, jako je například puntičkář a ležérní pracovník, schopný a neschopný, pomalý a rychlý.

Nový ve své knize uvádí, že:

Jen málokdy je možné v pracovní oblasti jednoznačně vymezit konflikty vycházející z objektivní pracovní situace a z osobních vlastností. V životě se tyto roviny proplétají, někdy jsou prvotní jedny, jindy druhé, ale i zcela osobní konflikt může navenek zdánlivě probíhat jako konflikt pracovní, stimulovaný prospěchem a blahem pracovní skupiny. Proto platí zásada, že konflikty, které mají věcnou, pracovní podstatu, je bezpodmínečně nutné uchovat ve věcné poloze a zde také hledat řešení. V této poloze je i konflikt lépe řešitelný. Posun věcného konfliktu do roviny osobní je zpravidla mnohem složitější a mnohdy nemá ani spravedlivé řešení.

Reakce na konflikt záleží zejména na jedincích konfliktu, zda si přejí spor vyřešit a urovnat. Můžeme definovatnásledující interpersonální styly zvládání konfliktů[2]:

Želva = únikový styl - utíká od konfliktů a vzdává se svých cílů. Volíme ho v případě, že není šance uspokojit naše zájmy, mohou- li za nás druzí vyřešit konflikt snadněji a efektivněji nebo pokud potřebujeme získat další doplňující informace ohledně efektivního řízení konfliktu.

Žralok = soupeřivý styl - chce dosáhnout vítězství za každou cenu. Druhou osobu chce porazit. Na prvním místě preferuje cíle a uplatňuje je před vztahy. Využíváme ho při důležitých záležitostech, je- li třeba využít rychlého a rozhodného jednání.

Medvídek= přizpůsobivý styl -Pro něj jsou cennější vztahy než samotný cíl. Cílů se často vzdává. Je nekonfliktní a snaží se udržet souznění a harmonii. Využijeme ho tehdy, pokud přiznáme chybu, že jsme se mýlili. Když udělám chybu a chci ji napravit. Pokud je nutné dodržet stabilitu a harmonii.

Liška= kompromisní styl - je ochoten se vzdát svých cílů, ale totéž očekává od druhé strany. Hledá oboustranný užitek. Vhodný- pokud jsou věci důležité, aby způsobily rozvrat. Když se snažíme dosáhnout účelného řešení v časovém tlaku.

Sova= integrační styl - Sova je symbol moudrosti, zaměřuje se na vztahy i cíle. Konflikty chce zvládat bez menších chybiček. Snaží se uspokojit obě strany. Chce, aby byli všichni vítězové a žádní poražení. Vhodný je pokud to má vést k dlouhodobému výsledku. Pokud jsou zájmy obou stran tolik důležité, že je nevyřeší společný kompromis, a kdy je třeba najít podstatu problému.

Klíčové vztahy bez konfliktů jsou absolutně nezbytné pro úspěšné převzetí vedení. Člověk, který byl dočasně ustanoven řízením firmy je samozřejmě klíčovou osobou. V našem případě si již dokonce vytvořil nárok na tuto vedoucí pozici. Tímto se z něj stává tajný rival.

Velkou chybou by bylo, kdyby se rival nechal bez povšimnutí. Peter Fischer[3] ve své knize uvádí následující doporučení, jak v takové situaci postupovat:

  • Projevte porozumění pro jeho zklamání, avšak buďte si vědomi toho, že to není vaše vina, že je zklamán.
  • Domluvte možnosti budoucí odborné spolupráce.
  • Nedávejte sliby a naděje na budoucí perspektivy, nehledejte slova uklidnění.
  • Za tajným rivalem musíte přijít vy, on to neudělá.
  • Nenechte se vyprovokovat výzvami, jako jsou: „Buďto vy, nebo já!“
  • Buďte trpělivý. Tajný rival, ale i ostatní spolupracovníci potřebují nějaký čas, aby přijali fakt, že musejí odevzdat část svých kompetencí, které doposud zastávali sami.

Podtrženo sečteno, zcela jistě se vyplatí, pokud si zjistíte již před vaším nástupem do společnosti, kdo vaši pozici zastával před vámi. Je dobré vědět, jak dlouho byl v dané pozici aktivní, jakým způsobem byl přijímán vašimi novými podřízenými. Promluvte si se svým nadřízeným o tom, jaké máte možnosti realizovat předávku co nejefektivněji.

Postarejte se o odpovídající rozloučení se svým předchůdcem, a pokud zůstává ve firmě pak o poděkování vhodným způsobem.

Snažte se umístit ve své funkci jasným a zřetelným způsobem. Hovořte se svými podřízenými a kolegy o jejich očekáváních od vás jako nového šéfa.

Svým jednáním ukazujte, že si vážíte práce vašeho předchůdce. Zajímejte se o práci, která v minulosti vedla k úspěchům. Opatrně navrhujte oblast cílů. Musí být jasné, v jakých aktivitách se bude pokračovat a které budou nové. Dbejte na rozumný poměr mezi změnami, novotami a stabilitou.

Seznam použité literatury:

Nový, I. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 80-247-1705-0

http://www.ekotern-servis.cz/konflikt

http://eso.vscht.cz/cache_data/30/vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-657-9/konflikty.html

http://web.quick.cz/psychologies/konflikt_a_rozhodovani.htm (gradienty apetence a averze konfliktních situací).

Fischer P. Prvních 100 dní v šéfovském křesle. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-1909-9.

 

Autor: Ing.MarianStadler, MBA