Publikace studentů

PUBLIKACE STUDENTŮ

Využití metody Six Sigma praxi

31. 10. 2016

Anotace:

Předmětem článku je na základě konkrétního projektu popsat metody projektové práce. Cílem  je čtenáři přiblížit problematiku projektového managementu a přiblížit, jaké metody se používají při zlepšování výrobních procesů. V článku stručně popisuji základy projektového řízení a dále pak základy metody Six Sigma, kterou jsem zvolil pro praktické řešení definovaného problému. Dále  definuji jeden konkrétní výrobní proces v konkrétní výrobní společnosti a za pomoci metodologie DMAIC (Six Sigma) procházím jednotlivými fázemi projektového řízení s cílem zlepšit stávající výkonnost procesu. V závěru článku následně shrnuji výsledky projektu, za pomoci primárního a sekundárního ukazatele jasně demonstruji, k jak velkému zlepšení došlo.

Klíčová slova:

Interní zmetkovitost, Nápravná opatření, Primární ukazatel zlepšení, Projektový management, Projektový tým, Sekundární ukazatel zlepšení, Six Sigma

Využití metody Six Sigma praxi

Proces neustálého zlepšování. Toto sousloví je dnes snad nejčastěji zmiňovanou aktivitou každé firmy, která to myslí vážně se svojí konkurenceschopností a s poskytováním výrobků a služeb v zákazníky požadované kvalitě.

Zlepšovat je možné postupně po malých krůčcích dle japonské filosofie Kaizen – změna k lepšímu. Někdy je však nutné skokové zlepšení. Ne jinak tomu bylo v případě výrobní firmy, která vyrábí a dodává vyfukové systémy výrobcům osobních automobilů. Šlo o to, že z důvodu nedostatečné kvality výroby neudržitelně rostly náklady na nekvalitní výrobky.

Vzhledem k tomu, že se jednalo o komplexní problém, který bylo potřeba řešit velmi rychle a pro jehož řešení byla nutná spolupráce specialistů z různých oddělení firmy, bylo nanejvýš vhodné uchopit problém jako prokjekt a využít projektového řízení pro nápravu.

Na rozdíl od běžného řízení, které se zaměřuje na zachování současného stavu, zajištění jeho rozvoje a kde se činnosti nepřetržitě opakují, je projektové řízení charakteristické svojí neopakovatelností a jasně definovaným začátkem a koncem. Mezi specifika projektu řadíme jeho  omezenost v čase,  jedinečnost a neopakovatelnost činností,  vysoká míra nejistoty,  konkrétní cíl a vymezené přínosy realizace a  definované omezené zdroje a náklady.

Pří rozhodování o výběru vhodné metody zlepšování, vyšla jako nejvhodnější Six Sigma.

Six Sigma se dá popsat mnoha způsoby. Je to metodologie, která odstraňuje defekty a variabilitu z procesů. Je to ucelený přístup k procesnímu zlepšování s cílem naplnit zákaznické požadavky a činit proces stabilním a smysluplným. Také je to snaha dosáhnout téměř úplného pokrytí všech požadavků a očekávání zákazníků. Jednotlivé fáze postupu nazýváme DMAIC - definice, měření, analýza, zlepšení a řízení. DMAIC je vlastně cyklus zlepšování  na základě faktů a dat.

První fází projektu bylo definovaní jeho cíle. Cílem tedy bylo snížit interní zmetkovitost na lince o 50% z původních 99,503 DPM (Defect per Million) na úroveň 49752 DPM. Toto zlepšení reprezentuje finanční dopad 420,16 USD průměrně každý měsíc a to zejména snížením nákladů  na zmetky, ale take snížením jákldů na  přepracování nekvalitních výrobků.

Jako primární ukazatel úspěšnosti mého projektu jsem tedy zvolil DPM, který představuje úroveň interní zmetkovitosti.

Jako sekundární ukazatel úspěšnosti projektu jsem zvolil počet kusů vyrobených na lince během jedné výrobní směny. Tento ukazatel měl své jasné opodstatnění, neboť veškeré úsilí v tomto projektu směřovalo k tomu, aby linka vyráběla co nejvíce kvalitních výrobků.

Dalším krokem v projektu bylo definování prokektového týmu, který byl složen ze zástupců různých oddělení výrobního závodu. Kromě vedoucího projektu a tzv. Championa zde byla  zastoupena oddělní výroby, kvality a technologie.

Pro účely projektu byla vytvořena procesní mapa celé výrobní linky a následně detailní procesní mapu problémového místa linky. Procesní mapa výrobní linky popisuje sled všech výrobních kroků od zahájení výroby až po finální výrobek. V jednotlivých krocích výrobního procesu oparátoři linky vkládají komponenty do speciálně vyrobených svařovacích přípravků, kde jsou následně k sobě svařeny předem naprogramovanými svařovacími roboty. Procesní mapa následně zobrazuje podmínky, vstupy a výstupy, parametry a používané výrobní dokumenty.

V následujícím kroku bylo nutno definovat potenciální příčiny vzniku kvalitativních problémů. Tato činnost náleží k těm, které je vhodné provádět za účasti celého projektového týmu. Náš tým ke grafickému zaznamenání příčin použil tzv. Ishikawa diagram a ke generování nápadů metodu brainstorming. Vzhledem k obecné znalosti těchto nástrojů a metod není součástí mého článku jejich popis.

Výsledkem brainstormingu projektový tým získal celkem  23 potenciálních příčin. Šest z nich jsem následně stanovil jako hlavní, tedy ty, na které je třeba se nadále zaměřit:

  • Nevhodně nastavené parametry svařování
  • Optimální poloha svařovací hubice
  • Čistota svařovací hubice
  • Celkový stav svařovacích přípravků
  • Množství ochranného plynu
  • Lidské chyby při zakládání component do svařovacích přípravků

Následovaly desítky hodin testování a ověřování hypotéz a potenciálních příčin. Mnohé z nich se ukazaly jako nesprávné, tedy bez vlivu na zmetkovitost výroby.

Na základě veškerých provedených analýz, vyšetřovacích pokusů a ověření na výrobní lince byla následně implementována tato nápravná opatření:

  • Svařovací process změněn z původní metody I-PULS na metodu MAG
  • Zavedena pravidelná kalibrace polohy svařovací hubice
  • Pravidelné – každou hodinu – čištění svařovací hubice
  • Pravidelná kontrola množství ochranného plynu proteklého svařovací hubicí
  • Úprava svařovacíh přípravků pro lepší fixaci komponent před jejich svařením
  • Opětovný trénink všech pracovníků linky, vylepšení vizualizace pracovních postupů

Vyhodnocením primárního a sekundárního ukazatele úspěšnosti projektu mohl projektový tým konstatovat, že po zavedení všech výše popsaných nápravných opatření došlo ke skokovému zlepšení DPM (interní zmetkovitosti) na výrobní lince. Výsledek potvrdil moje tvrzení v úvodu článku, že pokud chceme dosáhnout skokového zlepšení některého z výrobních procesů, je projektové řízení naprosto vyhovujícím způsobem, jak toho dosáhnout.

Základem úspěchu bylo úzké zaměření optimálně sestaveného projektového týmu, který vycházel pouze z faktů a nasbíraných dat – nikoliv z domněnek, a který byl dostatečně zkušený a motivovaný plánovaného zlepšení dosáhnout.

Seznam použité literatury:

Dolanský, V.; Měkota, V.; Němec, V. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 376 s. ISBN 80-7169-287-5.

Gustav Tomek, Věra Vávrová: Řízení výroby a nákupu. 1. vydání, Praha, Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1479-0.

Ivan Mašín, Milan Vytlačil: TPM Management a praktické zavádění. 1. vydání, Liberec, Institut průmyslového inženýrství 2000. ISBN 80-902235-5-9.

Jeffrey K. Liker: Tak to dělá Toyota. 1. vydání, Praha, Management Press 2009. ISBN 978-80-7261-173-7.

Larry Bossidy, Ram Charan: Řízení realizačních procesů. 1. vydání, Praha, Management Press 2004. ISBN 80-7261-118-6.

Masaaki Imai: Gemba Kaizen. 1.vydání, Brno, Computer Press 2005.ISBN 80-251-0850-3.

NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002. 184 s.

Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh: Zavádíme metodu six sigma. 1. vydání, Brno, Twinscom 2002. ISBN 80-238-9289-4.

Rosenau, M. D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno : Computer Press, 2003. 344 s. ISBN 80-7226-218-1.

Svozilová, Alena. Projektový management. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5.

 

Autor: Ing. Marian Stadelr, MBA