Webové stránky používají k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie.

Rizika v oblasti řízení lidí a týmů k efektivnímu výkonu

Článek prezentuje nejčastější rizika a bloky v oblasti řízení lidí a týmů k efektivnímu výkonu. Autorka vychází ze svých vlastních praktických manažerských zkušeností a z benchmarku, který získala jako kouč manažerů z různých segmentů trhu a na různých pracovních pozicích ve vedení firem.

Cílem profesionálního manažera je mj. najít svůj vlastní styl, jak řídit lidi k optimálnímu a efektivnímu výkonu.

Pro oblast řízení lidí existuje mnoho více či méně platných a prakticky využitelných teorií, ale i mýtů. Základem pro efektivní řízení je nejenom elementární znalost teoretických manažerských nástrojů a schopnost vyhodnotit jejich reálnou přidanou hodnotu a efekty, ale i schopnost používat a neztratit v praxi „selský rozum“ a jednoduchou logiku.

Mezi nejčastější rizika a bloky v řízení lidí patří např.:

a) Manažer (firma) má tendenci prioritně rozvíjet slabé stránky svých lidí

Lze vycházet z předpokladu, že manažer zná základní manažerské nástroje a tedy, že v rámci řízení lidí používá mj. personifikovanou SWOT analýzu. V takovém případě je schopen popsat klíčové silné a slabé stránky svých zaměstnanců a zároveň identifikovat jejich pracovní příležitosti a hrozby. V plánování rozvojových aktivit (s cílem zvýšení výkonu a dosažení firemních cílů) pro své lidi pak postupuje v logickém trojkroku: analýza – vize – strategie. S poznámkou, že SWOT analýza není jedinou analytickou a hodnotící metodou pro stanovení vize.

V rámci strategie dosahování kvalitního výkonu je pak jedinou efektivní cestou zaměřit se na silné stránky a ty intenzivně rozvíjet, ovšem za dalšího předpokladu, že manažer je schopen sestavit tým, kde se jednotlivci budou ve svých silných stránkách doplňovat v zájmu celkového výkonu týmu. Nepsaným pravidlem je rozvíjet silné stránky až z 80%. Pokud jsou rozvíjeny silné stránky, jedinec může dosáhnout excelentních výsedků, vysoké odbornosti, špičkové úrovně kompetencí. Pokud jsou ovšem rozvíjeny slabé stránky, pak takový jedinec dosáhne i intenzivním školením sice vyšší, ale stále jen průměrné úrovně požadované kompetence. Průměrná úroveň pak logicky není dostatečná pro vysoký výkon. Ve výsledku se tedy jedná o špatně investované prostředky do personálního rozvoje, tedy o špatnou personální strategii.

Cílem tohoto článku není analýza neefektivně investovaných zdrojů do rozvoje, pokud se lidé rozvíjí systémem: „řekni, na jaký kurz bys chtěl příští rok jít“. Tento postup nemá nic společného ani se strategickým řízením, ani s profesionální personální prací.

b) Manažer nemá schopnost vybudovat výkonnostně zaměřený tým

Budování špičkového týmu je náročná disciplína. Pro manažery se nabízí možnost inspirovat se např. u sportovních koučů. Špičkoví sportovní koučové a manažeři dokážou poskládat tým tak, aby jednotlivci společně podali špičkový výkon. Příkladem jsou disciplíny jak fotbal, hokej a jiné týmové sporty.

Jedinci jsou do týmu velmi pečlivě vybíráni, a to nejen s ohledem na jejich sportovní výkony, ale i mentalitu, povahu, schopnost kooperovat. Nelze např. vyhrávat s týmem složeným jen ze samých soliterních hvězd. Další výzvou pro manažera je umění, jak rozvíjet vnitřní motivaci lidí ve svém týmu, jak pracovat s disciplínou, emocemi, chemií týmu, jak podporovat motivaci vítězit. Ti úspěšní se od těch neúspěšných dnes neliší v kvantitě pracovního výkonu, ale ve stavu mindsetu. Vášeň pro určitou činnost (pro dosažení špičkového výkonu je třeba skutečně milovat činnost, kterou dělám), vysoká vnitřní motivace, motivace řešit krizové situace a rizika jako výzvu – to jsou charakteristiky špičkových sportovců i manažerů/zaměstnanců.

c) Výkon je posilován prioritně odměnou

Odměňování výkonu ja také otázka rozumné míry. Je důležité systematicky budovat a rozvíjet vnitřní motivaci jednotlivců tak, aby činnost, kterou realizují měli rádi a nacházeli v ní smysl, nikoli, aby ji dělali prioritně za účelem získání odměny.

Výkon lze zvyšovat i nácvikem práce s emocemi a uměním, jak je pozitivně využívat. Dále nácvikem práce s racionálním strachem a jeho transformací, který se může paradoxně stát zdrojem energie. Na situace je třeba dívat se jako na výzvy (co mohu získat), nikoli jako na hrozby (co mohu ztratit).

Když se jedinec naučí změnit hrozby ve výzvy, tak postupně začne vyhledávat krizové situace. Dobrým příkladem jsou citáty známých osobností, ať už z politiky nebo sportu:

„Když věříte svým chopnostem, může se stát cokoli“

„A pesimist sees the difficulty in every opportunity. An optimist sees the opportunity in every difficulty“.Winston Churchil

d) Manažer neumí profesionálně používat styly řízení, resp. efektivně delegovat

Cílem manažera je vybudovat zcela samostatný tým, ve kterém jednotlivci, kteří se vzájemně doplňují tím, že využívají svých nejsilnějších stránek, podávají vysoký a efektivní výkon.

Jedním z nejčastějších manažerských omylů je přesvědčení, že existuje pouze řídící styl delegování. Druhým pak fakt, že způsob, jakým manažeři delegují, neodpovídá základním požadavkům na tuto disciplínu. Ve finále je tedy tým řízen neprofesionálně nebo resp. vůbec.

Klíčem k pochopení řídících stylů může být jednoduchý matrix, pomocí kterého manažer analyzuje průběžně svůj tým optikou průniku odborných kompetencí a motivace. Základním pravidlem je, že delegovat lze pouze na jedince v kvadrantu „umí a chce“, tedy na ty, kteří dosáhli potřebné úrovně kompetencí podle dného kompetenčního modelu a zároveň mají vysokou úroveň vnitřní motivace tyto kompetence využívat ve prospěch společného výsledku.

Řízení lidí lze zjednodušeně charakterizovat termíny, jako např.: přímá, transparentní a asertivní komunikace, dále jednoduchá struktura sdělení, jasná pravidla, schopnost klidně a důsledně řídit, kontrolovat a se samozřejmostí vyžadovat plnění dohod, termínů a kvality výstupů, poskytovat manažerskou podporu, stanovit hranice odpovědnosti. Jednou ze základních chyb manažerů je neschopnnost jasně, jednoduše a transparentně sdělit podobu, kvantitu a způsob měření a hodnocení požadovaných výstupů. Toto manažerské selhání lze demonstrovat na příkladu, kdy si najmete uklížečku, aby se starala o čistotu vašeho bytu. Je logické, že různí lidé mají zcela odlišnou představu o tom, co to znamená „uklizený byt“. Tedy „delegovat“ tuto činnost slovy: „ukliďte mi byt“ povede s vysokou pravděpodobnoostí k výsledku, který nenaplní vaše očekávání a bude tedy zcela odlišný od vaší představy, jak má vypadat vygruntovaný byt. Ve finále hrozí celá situace konfliktem, nedorozuměním, ztrátou motivace jedné nebo obou stran, nevyřešením problému a frustrací z promrhané investice za úklid. Příčina celého problému ovšem neleží na straně uklízečky (pokud má elementární kompetence byt uklidit), ale na straně vaší, protože jste nebyl schopen jasně sdělit svoje oočekávání.

Správný postup by tedy byl např.: “Potřebuji uklidit koupelnu. To, co po Vás chci, je vyčistit a vydezinfikovat sprchový kout (přípravkem XY), vyčístit a vyleštit sklo ve sprchovém koutě, vyluxovat celou koupelnu, vytřít Savem, vyčistit skříňku pod umyvadlem (což znamená vyndat všechny předměty, umýt skříňku na povrchu i uvnitř), vyleštit zrcadla a umýt a vyleštit koupelnový žebřík,…atd….Chci, aby to bylo hotové dnes ve 14 hodin.“ Je zřejmé, že úkol, který je delegovaný tímto způsobem, má maximální šanci ny úspěšné splnění a povede ke spokojenosti obou stran. Uklížečka má klid, protože ví, na čem je a co přesně má udělat, vy máte klid, protože za svoje peníze dostanete očekávaný výstup.

Nadstavbou delegování je pak motivace druhé strany tak, že lze úkol uvést v širších sovislostech, vysvětlit „vyšší smysl“  celé akce. U úklidu to asi není nutné, ale v manažerské praxi je fér  objasnit, proč se na věci pracuje a v jakých širších souvislostech přinese výstup týmu a firmě užitek.

Není ambicí tohoto článku zabývat se dalšími styly řízení a řešit, jak motivovat málo motivované a učit málo kompetentní. Cílem manažera je mj. vychovávat, motivovat a řídit své lidi ve směru kvadrantu „umí a chce“ a na ně pak efektivně delegovat.

e) Manažer má nízké manažerské sebevědomí a nedostatečný respekt

Budování manažerského sebevědomí je jedním z klíčových rozvojových cílů každého manažera. Respektovaný manažer se opírá o své kompetence odborné, o své zkušenosti manažerské i lidské, o vlastní  všeobecný přehled, své charisma, charakter, slušnost, postoje, osobnost.

Je zřejmé, že řízení lidí sebou přináší řešení nepříjemných situací a konfliktů, delegování nepopulárnich zadání, komunikaci zpětné vazby, apod. Veškeré situace je třeba řešit s jistotou tak, aby nebylo pochyb o tom, že manažer to myslí vážně. Schopnost transparentně komunikovat jasné názory a postoje, důsledně vyžadovat výsledky, poskytovat silnou manažerskou podporu, mít vysoou schopnost prevence konfliktů – to vše se opírá o zdravé sebevědomí manažera. V opačném případě tým velmi rychle vycítí slabého manažera, nerespektuje zadání, nastavuje si vlastní pravidla a nepodává požadovaný výkon.

f) Manažer nedostačně pracuje s klíčovými nástroji řízení výkonu

Existuje mnoho teorií, jak řídit výkon a je nepsanou povinností každého manažera, mít o těchto nástrojích alespoň rámcový přehled. Jedná se např. o metodu GRS (graphic rating scale), která měří úroveň spolupráce, míru přizpůsobení a motivace. K nástrojům řízení výkonu můžeme řadit i nástroje hodnocení: 360°ZV, založenou na kompetenčním modelu, zpětnou vazbu obecně, různé typy dalšího hodnocení (např. roční hodnocení), development centrum, případně assessment centrum, systém hodnocení zaměstnanců s cílem zvýšení pracovního výkonu. Nástroj kritických incidentů hodnotí pracovní výkon a chování jednotlivců za dané období a je poměrně náročný na podávání profesionální zpětné vazby. MBO – management by objectives je metoda stanovování měřitelných SMART cílů, které jsou přeneseny na realizátora s plnou zodpovědností. BSC (ballanced scoreboard) je metoda zaměřená na výkonnost v jednotlivých pilířích jako finance, zákazníci (obchod), lidi, procesy. Metoda klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI´s) a metoda MBC, tedy metoda řízení podle kompetencí na základě daného kompetenčního modelu, jsou neposledními metodami v řadě.

Pro optimální řízení výkonu platí několik základních pravidel: správně definovat a jasně sdělit očekávání v oblasti individuálního výkonu (předpokladem je znalost úrovně kompetencí a motivace, práce s prioritami, znalost principů delegování, soulad požadovaného výkonu a vize firmy), intenzivně motivovat zaměstnance k výkonu a zejména podporovat vnitřní motivaci, pravidelně a objektivně výkon hodnotit. Obecným předpokladem řízení výkonu je profesionální práce HR napříč všemi personnálními procesy – manažer v tom případě získává do týmu kvalitní lidi, kteří prošli úspěšně adaptačním procesem, mají nastaven profesionální rozvojový a motivační program, který reguje na výkonové požadavky, fungují v rámci funkční firemní kultury a minimálně fluktuují. Důležitým faktorem je zajištění podmínek pro požadovaný pracovní výkon.

Na teoretické rovině se pracuje např. s Vroomovou teorií očekávání zaměstnanců, která řeší oblast motivace k výkonu za předpokladu, že zaměstnanec své cíle akceptuje a věří, že jich může dosáhnout, za splněné cíle dostává dle svého názoru spravedlivou odměnu,která má pro něj hodnotu.

Důležitý cílem manažera je, aby v rámci diskuse o cílech a požadovaném výkonu každý zaměstnanec pochopil vizi a strategii firmy, akceptoval ji a uvědomil si vlastní podíl na dosažení firemních cílů, dále aby zaměstnanci sdíleli firemní hodnoty.

Závěrem lze konstatovat, že rizika řízení výkonu nesou zejména manažeři. Na nich leží zodpovědnost za výsledný výkon firmy, ekonomické výsledky a úroveň konkurenceschopnosti. Být profesionálním manažerem je náročná disciplína a úspěšné zvládnutí manažerského řemesla vyžaduje systematický seberozvoj, pravidelnou sebereflexi, práci na rozvoji osobnosti,  sledování trendů. 

Autor: PhDr. Markéta Hinková, MBA, studentka LIGS University

  • Sdílet článek

Přihlásit se do studenstské sekce