Webové stránky používají k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie.

Tvorba a exekuce strategie

Tvoření je umění spojující vědu a kreativitu. Tvoření má osm různých prvků. Strategie je o konkurenceschopnosti a odlišení od konkurence. Dělat to, co konkurence nedělá nebo ještě lépe nemůže dělat.

Prvky tvoření strategie

Jak již bylo řečeno, tvoření strategie má osm prvků. Zaprvé, nástroje jako zdroje společnosti využívané k dosahování vize. Zadruhé, lidé jako ultimátní zdroj, kerý přispívá bohatstvím znalostí a dovedností k exekuci strategie. Zatřettí, komunikační dovednosti, které kódují a dekódují správné zprávy filtrované správným lidem ve správném čase. Začtvrté, důležitost interakce k šíření zpráv za účelem vysokého zapojení zaměstnanců, která by vyvolala týmovou spolupráci za účelem splnění plánování a exekuce strategie.  

Zapáté, motivace, která má dvě strany akce, např. vnitřní a vnější. Společnosti, které využívají obě strany, si dokáží zachovat a zlepšovat výkon zaměstnanců k udržení konkurenceschopnosti. Zašesté, dokázat se bavit na pracovišti, což generuje výhody motivace a nadšení. K omezení nudy manažeři zavádí do praxe podpůrné pracovní prostředí, keré umožňuje sebemotivaci a vášeň pro práci. Zasedmé, výstup jako konečný cíl každé vykonané akce. Každý výstup by měl být měřitelný k zajištění kontinuity strategie. A konečně, důslednost v tvorbě a exekuci strategií jako základ pro udržitelnost businessu a jeho rozvoj.

Konceptualizace strategie

Strategie je o odlišení od konkurence. Dělat to, co konkurence nedělá nebo ještě lépe nemůže dělat. Efektivní provádění strategie má tři kroky k úspěchu. Zaprvé nastavit “Proč”, zadruhé mít mindset “Co” (zde společnost připravuje základ pro změnu a zajišťuje nadšení a zapojení zaměstnanců), zatřetí schopnost “Jak” (ve které společnosti identifikují schopnosti zaměstnanců splnit plány strategie). Základní strategický přístup se soustředí na náklady a diferenciaci. Nicméně tvorba efektivního strategického přístupu se soustředí na rozvoj klíčových kompetencí skrz zlepšování finančního výkonu, zachovávání konkurenceschopnosti a získání udržitelné konkurenční výhody pro udržitelnost prostředí, ve které produkty a služby neškodí prostředí. Pokud ubližuje, poté se strategie má snažit co nejvíce redukovat praktiky škodící prostředí, odstranit je nebo najít alternativní řešení.

 

Jsou dva způsoby nahlížení na strategii - záměrná nebo vznikající strategie. 

 

Záměrná strategie

se zabývá proaktivními opatřeními před nejistotami, které mohou vzinkout v aktuální situaci. 

Vznikající strategie 

reaguje na změnu podmínek zpětně. 

 

Plánování strategie většinou začíná otázkami “Jaká je naše současná situace?”, “Kam se chceme dostat?” a “Jak se tam dostaneme?”.  Tyto otázky vedou k prvkům strategie jako situační analýza, cíle, strategie, taktika, akce a kontrola. Důležité jsou především tři elementy strategie. Prvním je využívání technologie pro řízení businessu v oblasti produkce, komunikace, logistiky a marketingu. Druhým elementem je životaschopnost businessu vztahující se k faktorům úspěch na zvažovaném trhu. Třetí element je úvaha, jak produkt či služba podporuje lidské hodnoty. 

Důležitým faktorem, který ovlivňuje úspěšné zavádění strategie, je také inovace. Z pohledu modelu Design Thinking modelu J. Liedtky mohou být prvky exekuce implementovány díky čtyř základním otázkám v obrázku 1.

 

Obrázek 1

Strategie musí být plánovány a prováděny v procesu, který je předem dobře připravený. Za využití modelu nahoře je evidentní, že taková strategie má velkou jistotu efektivity. Mezi další relevantní a efektivní modely patří Stanford School of Design Thinking Process (viz obrázek 2), který popisuje vcítění jako způsob hlubšího porozumění situace, které může vést k definici skutečného problému, a tím i řešení. Vytvoření prototypu, který zajišťuje efektivní testování chyb nebo nedostatků.

Obrázek 2

Strategie společnosti se vyvíjí v čase a je velmi ovlivněná měnícími se podmínkami na trhu, vývojem technologie, pohyby konkurence, změnami potřeb zákazníků, novými možnostmi na trhu a inovacemi. Plánování bez akce je ztráta času a zdrojů. Okamžitá akce obsahuje včasné dokončení a úspěch, který zachová úspěšný vývoj společnosti. 

Proto si akce žádá analytické i srategické nástroje. Čtyři nejvýše efektivní analytické nástroje jsou SWOT, Five Forces (industry), analýza konkurence a marketingového mixu. Mezi strategické nástroje patří Ansoffův matrix, generická strategie, mezinárodní podniky a kolaborace. 

 

Budování udržitelné konkurenční výhody (sustainable competitive advantage - SCA) je v současném prostředí stěžejní. Tři hlavní prvky SCA jsou schopnosti, dovednosti a ponaučení. Schopnosti lze definovat jako lidský kapitál, který vede k inovativním nápadům. K tomu  jsou však potřeba stávající dovednosti lidského kapitálu v odpovědných odděleních a schopnost porovnávat minulé výsledky se současným trhem jako výsledek ponaučení v kontextu dosahování základních kompetencí. V současném prostředí je důležité umět rychle převést klíčové kompetence ke změně a přestavit vedení  businessu, a to jak ve výrobě,  operačním oddělení i v marketingu. Tato změna vyvolává potřebu zajistit firemní prostředí před pokračující

destrukcí moderním vývojem. Výsledkem je zaměření na vytvoření povědomí o zabezpečení podniku v souladu s hodnotami společnosti. 

Sociální odpovědnost jako stav vědomí a vnímání prostředí je důležitou prerekvizitou a má mít přednost před důležitostí brandingu a aktivit řízených marketingem. Mít sociální odpovědnost umožňuje rozvoj enviromentálně zaměřených produktů a služeb na základě “zelených praktik”.  Sociálně odpovědné činy jsou možné pouze s etickým přístupem. Proto je šíře business etiky spojena s dodržováním pravidel, lidskými zdroji, financemi, produkcí i marketingem. 

V dnešním kontextu businessu je klíčovým slovem spolupráce. Organizace čelí větším výzvám a hrozbám uprosřed enviromentálních problémů. Proto je strategická spolupráce se stakeholdery výhodná pro všechny. Proto tzv. Value Net model (obrázek 3) obsahuje spolupráci se zákazníkem a snižuje potřebu investovat do společností zabývající se tržním výzkumem a nahradit je pochopením a nasloucháním potřeb stávajících zákazníků, na základě kterých vznikají nápady. 

To snižuje i náklady na výzkum. Navíc jsou společnosti schopny reagovat potřeby poptávky zákazníků. Spolupráce s tzv. komplementory (Complementors) také umožňuje organizaci redukovat náklady a soustředit se na zlepšování specializace a nákup dalšího materiálu, komponentů nebo dalších služeb zapojením ostatních do produkčního teamu.

 Spolupráce s dodavateli (Suppliers) byla vždy výhodou z hlediska ceny, prodloužených úvěrových podmínek, kvality, brandingu a návrhů na zlepšování. Spolupráce s konkurencí (Competitors) má největší výhodu v strategické alianci pro redukci nákladů a nadbytečností. 

Obrázek 3

Ve zkratce si tvorba nových nápadů vyžaduje důkladný výzkum. Proto tzv. design thinking vede k jedinečnosti, která vede ke konkurenční výhodě. Přesto není konkurenční výhoda dostatečnou bez enviromentální udržitelnosti, která je uskutečnitelná za využií klíčkových kompetencí odvozených z dobré strategie a exekuce směrem k nepřetržitému růstu. 

Tento článek je shrnutím webináře na stejné téma, vedeným lektorkou  Dr. Catherine Muthu.

 

  • Sdílet článek

Přihlásit se do studenstské sekce