Webové stránky používají k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie.

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Na vzdělávání zaměstnanců vynakládají společnosti nemalé prostředky. Na rozdíl od klasických investic, kde je návratnost důkladně vyčíslena a sledována, je vzdělávání často měřeno především jako úměra – čím více do vzdělávání investujeme, tím lépe zaměstnance rozvíjíme. O reálné efektivnosti však nemůže být řeč.

Aby bylo vzdělávání zaměstnanců maximálně přínosné, je třeba do HR managementu zahrnout práci v těchto oblastech:

1. Zohledňovat cíle zúčastněných „stakeholderů“, které mohou být velmi rozdílné, např. zaměstnanec – aby ho vzdělávání bavilo, přímý nadřízený – aby bylo dosaženo zvýšení výkonnosti daného zaměstnance, top management – aby se zlepšila firemní kultura. Pro volbu vhodné rozvojové aktivity je třeba s těmito cíly pracovat, aby se naplnila očekávání jednotlivých osob.

2. Správně identifikovat vzdělávací potřeby – ne vždy je správně pojmenována podstata věci (např. objednáno školení na komunikační dovednosti, protože zaměstnanci mezi sebou špatně komunikují, nicméně podstata je ve špatné organizaci, rozložení pravomocí, odpovědností, atd,  tedy je třeba „spravit“ management). Je třeba také využívat kompetenční model každé pozice, pojmenovat (a kvantifikovat např. na škále) jednotlivé odchylky/deficity, které daný zaměstnanec od modelu má a na základě ročního hodnocení (vazby 360) s ním na těchto deficitech pracovat – domluvit způsob jejich odstraňování.

3. HR manager by si měl být vědom toho, jakým způsobem lze znalosti přenášet – některé jsou obtížně přenositelné (např. jak vzbudit důvěru u zákazníka), zatímco jiné lze přenést snadno a jasně (např. předpisy pro bezpečnost práce). Podobně je třeba rozlišovat, zda je potřeba dodat znalosti, nebo u zaměstnance vyvolat změnu chování. Tyto skutečnosti mají zásadní vliv na volbu formy vzdělávání.

4. Formy vzdělávání jsou pro efektivnost vzdělávání klíčové. Například přednáškou nelze dosáhnout toho, aby zaměstnanci zlepšili své dovednosti – na to je třeba trénink, atp.). Kromě tradičních forem, nejčastěji workshopy, získává na oblíbenosti (díky své účinnosti) interaktivní e-learning, gamifikace (převod na hry – plnění úkolů), simulační hry, mikrolearning (3-5 minutové úseky) a mnohé další, obvykle související s rozvojem nových technologií a možností.

5. Nemalou roli hraje složení účastníků rozvojové aktivity, Není vhodné, pokud se spolu s podřízenými účastní i jejich nadřízený – není vyvolána atmosféra důvěry, účastníci nechtějí odhalovat slabé stránky, atp. Rovněž není vhodná přílišná diverzita v pracovních pozicích (např. na kurz Time managementu je přizván mistr, asistentka, fakturantka, manažer,…) Ideální je homogenní skupina, kde lze sdílet i vlastní know-how (tj. učící se organizace).

6. Pro dosažení maximální efektivnosti je třeba jasně definovat požadované výstupy – cílem není školení absolvovat, nýbrž má nastat posun (v čem, o kolik,…) K tomu je lepší, pokud na školení vznikne určitý „akční plán“, který je pak následně určitými „follow-up“ akcemi naplňován. Může se jednat o pokračovací kurzy, krátká setkání, individuální konzultace, atp. Ideální je samozřejmě navázání na hodnocení zaměstnance.

7. Reálnou efektivnost vzdělávacích aktivit je třeba měřit. V praxi je uplatniltelný Kirk-Patrickův model sestávající se ze 4 úrovní:

- reakce účastníků bezprostředně po aktivitě (pokud školení účastníky zaujalo, považují je za přínosné, atp, je indikována určitá míra přijetí)

- výsledky učení – lze změřit testy, simulačními situacemi, atp. (vyjadřuje pokrok učiněný zaměstnancem)

- chování – definuje manažer (nakolik zaměstnanci opravdu změnili své chování, dodržují požadované jednání, atd)

- výsledky – reálné měřitelné ekonomické výsledky (zisk, prodej, KPI) – nakolik se vzdělávací aktivita promítla do růstu výkonnosti zaměstnanců

8. Nezanedbatelná je otázka rozdílnosti generací, kde rozdílnost hodnot a způsobu přijímání informací je zásadní pro volbu vhodné rozvojové aktivity.

Pokud je ve společnosti HR management postaven profesionálně, tj. na výše uvedených základech a principech, je velká pravděpodobnost, že investované prostředky do vzdělávání budou vykazovat velmi vysokou návratnost a rentabilitu, což bude reálně promítnuto do lepších ekonomických výsledků společnosti (díky zvýšené výkonnosti zaměstnanců).

Autor: Kamila Tišlerová. Článek je výtahem z webináře LIGS University.

  • Sdílet článek

Přihlásit se do studenstské sekce